Zmierzch konsultingu w starym stylu. Dlaczego klient przestaje płacić za godziny

Sala konferencyjna. Na ekranie slajd z trzema strzałkami, czterema kolorami i podpisem sprawdzona metodyka. Konsultant omawia go od dwudziestu minut. Dyrektor operacyjny patrzy na zegarek. Analityk klienta ma już w swoim systemie odpowiedź na pytanie, które właśnie otwiera kolejny warsztat. Nikt nie przerywa. Kawa jest opłacona, sala zarezerwowana, a w harmonogramie przewidziano jeszcze serię wywiadów. Konsulting pracuje. Przynajmniej według ewidencji czasu.

Przez kilkanaście lat pracowałem w konsultingu operacyjnym i logistycznym. Używałem Excela, notatnika, PowerPointa i warsztatów przy kawie. Nadal używam części tych narzędzi. Excel nie popełnił żadnej zbrodni. Notatnik też się przydaje. Problem zaczyna się wtedy, gdy narzędzie sprzed dwóch dekad staje się elementem tożsamości zawodowej, a każda próba zmiany jest traktowana jak atak na honor konsultanta.

Ten artykuł jest o modelu pracy, który zarabiał na powolności, ręcznych czynnościach i liczbie dni spędzonych przy stole. Nie o ludziach z nazwiska ani o wieku. O sposobie doradzania, który coraz słabiej odpowiada na jedno proste pytanie klienta: za co właściwie płacę?

Konsulting starej szkoły trafił na twardą ścianę

Od połowy 2026 roku trudno już udawać, że sprawa dotyczy odległej przyszłości. Wewnętrzna prezentacja Deloitte zakłada, że klasyczne rozliczanie godzinowe zostanie zepchnięte do wąskiego fragmentu rynku. Jeden z konsultantów podsumował przekaz krótko: nasz model jest ugotowany. To nie padło podczas spotkania grupy entuzjastów sztucznej inteligencji. Pokazano to pracownikom jednej z największych firm doradczych na świecie.

McKinsey uzyskuje już około jednej czwartej globalnych przychodów z projektów rozliczanych za efekt. Firma sprawdza też podczas rekrutacji, jak kandydaci pracują z jej własnym narzędziem opartym na sztucznej inteligencji. Umiejętność korzystania z nowych narzędzi przestaje więc być ciekawostką dopisaną na końcu życiorysu. Staje się częścią zawodu. W BCG udział pracy związanej ze sztuczną inteligencją ma się w krótkim czasie podwoić. Bain mówi, że działalność oparta na technologii stanowi już dużą część jego biznesu.

Dyskusja o tym, czy sztuczna inteligencja zmieni konsulting, dobiegła końca. Została rozmowa o tym, kto zmieni sposób pracy, a kto zostanie z laminowanymi slajdami i przekonaniem, że klient zawsze będzie płacił za obecność w sali. Doświadczenie nadal jest bezcenne. Doświadczenie połączone z nowymi narzędziami daje przewagę, jakiej ten zawód wcześniej nie miał. Natomiast doświadczenie zamrożone w rytuałach z zeszłej dekady powoli staje się rekwizytem scenicznym.

Zobaczmy więc, jak wygląda stara szkoła doradztwa, kiedy zdejmiemy z niej poważny ton, granatową marynarkę i identyfikator z konferencji. Pięć problemów, które kosztują firmy realne pieniądze.

Teatr metodyki, czyli forma zamiast myśli

Pierwszy problem nazywam teatrem metodyki. Forma ma tu przekonać klienta, że za kolorowymi polami kryje się głęboka myśl. Na ekranie pojawia się duży okrąg. W nim mniejszy okrąg. Obok strzałka prowadząca do prostokąta nazwanego wartość. Wszystko ma cień. Jeden element jest zielony, bo zielony oznacza rozwój. Czerwony oznacza problem. Niebieski oznacza prawdopodobnie fakturę.

Konsultant czyta tekst ze slajdu. Klient czyta szybciej, więc po chwili zaczyna analizować jakość projektora. Potem prowadzący przechodzi do modelu złożonego z kilku etapów ułożonych w koło, więc można odnieść wrażenie, że proces trwa wiecznie. W wielu projektach jest to akurat trafna wizualizacja.

Nie mam nic przeciwko prezentacjom. Dobra prezentacja porządkuje decyzję. Pokazuje dane, założenia, warianty i konsekwencje. Pozwala zarządowi zrozumieć problem bez czytania całego materiału roboczego. Tylko że do tego potrzeba analizy. Sam szablon z elegancką czcionką nie wytwarza wiedzy. Stara szkoła często odwracała kolejność. Najpierw powstawała struktura slajdów. Później szukano treści, która wypełni pola. Kiedy treści brakowało, zwiększano liczbę ikon. Gdy nadal było pusto, pojawiał się cytat znanego przedsiębiorcy albo fotografia góry. Góry w prezentacjach biznesowych wykonały już więcej pracy niż niejeden zespół projektowy.

Do tego dochodzi ta sama anegdota z wdrożenia sprzed dwudziestu lat, opowiadana na każdej konferencji jako świeży przykład. Jest młody kierownik, oporny magazynier, prezes z wizją i zespół, który początkowo nie wierzył w zmianę. Po kilku warsztatach następuje przełom. W ostatnim akcie wszyscy rozumieją znaczenie komunikacji. Doświadczenie działa wtedy, gdy pozwala szybciej rozpoznać mechanizm. Nie działa, gdy zastępuje obserwację aktualnej sytuacji. Magazyn sprzed dwóch dekad nie miał dzisiejszych systemów, automatyki, kanałów sprzedaży ani wymagań dotyczących szybkości realizacji. Nawet jeśli problem brzmi podobnie, jego przyczyny mogą być zupełnie różne.

Konsekwencja teatru metodyki jest prosta. Zarząd dostaje materiał, który dobrze wygląda podczas spotkania, ale słabo pomaga w decyzji. Po prezentacji zostaje plik, kilka ogólnych zaleceń i pytanie, kto właściwie ma coś z tym zrobić.

Pytanie kontrolne dla zarządu: gdy usuniemy kolory, ikony, nazwę metodyki i anegdoty, jakie dane nadal podtrzymują rekomendację? Jeżeli odpowiedź mieści się w zdaniu tak wynika z naszego doświadczenia, poproś o jeszcze jedno zdanie. Tym razem z mechanizmem, założeniem i możliwością sprawdzenia. Właśnie tak buduje się rzetelny audyt logistyczny, który podtrzymuje decyzję, a nie tylko dobrze wygląda na ekranie.

Archeologia analityczna zamiast pracy na danych

Drugi problem to archeologia analityczna. Konsultant przychodzi zbadać nowoczesną operację, ale jego sposób pracy przypomina wykopaliska. Analiza magazynu wykonywana ołówkiem, notatnikiem i arkuszem odziedziczonym po poprzednim projekcie. Arkuszem z formułami, których nikt w firmie już nie rozumie.

Sam chodziłem po magazynach z notatnikiem. Nadal uważam, że obserwacja procesu na miejscu jest potrzebna. Dane nie pokażą wszystkiego. Nie powiedzą, że operator obchodzi regał, bo przejście zastawiono paletą. Nie wyjaśnią, że skaner traci zasięg w konkretnej strefie. Nie opiszą tonu rozmowy między zmianami, kiedy jedna zostawia drugiej niezamknięte zadania. Notatnik służy jednak do zapisu obserwacji. Nie powinien być głównym silnikiem analitycznym projektu.

Tymczasem nadal można spotkać model pracy, w którym konsultant przepisuje wyniki ręcznych pomiarów do starego arkusza. Arkusz ma zakładki o nazwach wersja nowa, wersja nowa dwa, ostateczna i ostateczna poprawiona. W jednej komórce jest formuła odwołująca się do pliku, którego nie ma. W innej liczba wpisana ręcznie, bo formuła kiedyś przestała działać. Nikt tego nie rusza. To przecież narzędzie eksperckie. Arkusz przeszedł przez wiele projektów i prawdopodobnie zna więcej magazynów niż część zespołu. Niestety nie pamięta, które założenia należały do którego klienta. Dlatego w analizie centrum dystrybucyjnego może nagle pojawić się czas procesu z zakładu produkcyjnego. Wynik wygląda precyzyjnie, ma dwa miejsca po przecinku, więc budzi szacunek. A precyzja zapisu nie oznacza poprawności obliczenia.

Drugi objaw tej samej choroby: setki godzin warsztatów i wywiadów tam, gdzie dane operacyjne klienta odpowiadają na te same pytania w kilka dni. Warsztat jest wygodnym narzędziem. W kalendarzu wygląda poważnie. W sali siedzą kierownicy, na ścianie wiszą karteczki, a prowadzący zapisuje hasła na dużym arkuszu. Tylko że czasem pytanie brzmi prosto: gdzie tworzy się kolejka zleceń? Można zaprosić kierowników zmian, planistów, operatorów i dział informatyczny. Każdy opowie swoją wersję. Dyskusja potrwa kilka godzin. Później odbędzie się spotkanie uzupełniające, bo zabrakło przedstawiciela jednej zmiany. Na końcu wszyscy zgodzą się, że potrzebna jest lepsza współpraca.

Można też pobrać znaczniki czasu z systemu, zestawić kolejność zdarzeń i sprawdzić, w którym miejscu zlecenia czekają najdłużej. Rozmowy nadal są potrzebne. Dane pokazują, co się dzieje. Ludzie często wyjaśniają dlaczego. Błąd polega na tym, że stara szkoła potrafiła zaczynać od wielu godzin rozmów, zanim ktokolwiek sprawdził dostępne dane. To trochę tak, jakby lekarz rozpoczął diagnozę od głosowania personelu nad wynikiem badania, którego jeszcze nie otworzył.

Konsekwencja archeologii analitycznej jest kosztowna. Projekt zużywa czas ludzi klienta, którzy mają własne obowiązki. Kierownicy siedzą na spotkaniach, operacja czeka, a konsultant fakturuje kolejne dni. Po pewnym czasie wszyscy chcą już zakończyć projekt, więc akceptują wnioski nie dlatego, że są przekonujące, lecz dlatego, że mają dość kalendarza.

Pytanie kontrolne dla zarządu: które pytania naprawdę wymagają rozmowy, a na które odpowiedź znajduje się już w WMS, ERP, MES albo systemie transportowym? Dobra analiza zaczyna się od sprawdzenia, co firma już wie. Dopiero potem pyta ludzi o rzeczy, których nie da się odczytać z tabeli. Tak działa nowoczesna optymalizacja procesów magazynowych oparta na danych, a nie na zbiorowej sesji wspomnień.

Konsulting po terminie ważności

Trzeci problem to konsulting po terminie ważności. Projekt może być wykonany zgodnie z harmonogramem, a mimo to nie nadawać się już do użycia. Raport oddawany po trzech miesiącach, nieaktualny w dniu przekazania.

Przez pierwsze tygodnie konsultanci zbierają dane. Potem je porządkują. Następnie prowadzą wywiady, uzupełniają braki i przygotowują wersję roboczą. W międzyczasie klient zmienia plan sprzedaży, zatrudnienie, dostawcę albo zasady pracy na zmianie. Czasem zmienia się sam problem. Raport jednak jedzie według planu. W dniu prezentacji zawiera rozdział opisujący stan, który już nie istnieje. Rekomendacja dotyczy wolumenu sprzed zmiany sezonu. Model zatrudnienia opiera się na liczbie osób, która od kilku tygodni jest inna. Układ procesu uwzględnia strefę, którą klient zdążył przebudować. Na pytanie o aktualność można odpowiedzieć, że raport opisuje stan z dnia rozpoczęcia analizy. Formalnie wszystko się zgadza. Operacyjnie klient otrzymał elegancko oprawioną historię.

Tempo pracy nie jest ozdobą projektu. W operacjach wpływa na wartość wyniku. Decyzja podjęta za późno może być tak samo zła jak decyzja oparta na błędnych danych. Nowe narzędzia pozwalają skrócić część analityczną, szybciej aktualizować modele i sprawdzać zmieniające się założenia. Dzięki temu raport nie musi być pomnikiem stanu początkowego. Może być żywym narzędziem decyzji, aktualizowanym w trakcie projektu. Oczywiście szybciej nie zawsze znaczy lepiej. Błędna analiza wykonana natychmiast nadal jest błędna. Tyle że powolność również nie jest dowodem jakości. Czekanie samo z siebie nie zwiększa prawdopodobieństwa poprawnej odpowiedzi.

Stara szkoła lubiła utożsamiać czas z głębią. Skoro projekt trwał długo, musiał być dokładny. Skoro raport był gruby, musiał być wartościowy. Skoro na spotkaniach uczestniczyło wiele osób, temat został dobrze omówiony. To są wskaźniki wysiłku. Klient potrzebuje wskaźników wyniku.

Osobny wątek to autentyczność rozumiana jako odmowa korzystania z narzędzi. W tej wersji konsultant pisze manifest o ludzkiej pracy. Wyjaśnia, że nie używa sztucznej inteligencji, bo jego treści są autentyczne. Każde zdanie powstaje ręcznie. Każdy slajd jest przesuwany osobiście. Każda tabela została własnoręcznie skopiowana z innej tabeli. Brzmi szlachetnie, dopóki nie przypomnimy sobie, że klient nie zamawia ceremonii ręcznego wytwarzania dokumentu. Zamawia diagnozę, decyzję, projekt albo poprawę wyniku.

Autentyczność w doradztwie to odpowiedzialność za to, co się dostarcza, a nie unikanie narzędzi. Jeżeli używam modelu do analizy danych, nadal odpowiadam za jakość danych, sens pytania i weryfikację wyniku. Jeżeli narzędzie przygotuje fragment dokumentu, nadal odpowiadam za każde zdanie, które trafia do klienta. Nie mogę zasłonić się maszyną. Tak samo jak wcześniej nie mogłem zasłonić się Excelem, gdy formuła była błędna. Odmowa używania nowych narzędzi nie jest dowodem uczciwości. Czasem jest zwykłą odmową nauczenia się nowego sposobu pracy, opakowaną w moralny język.

Pytanie kontrolne dla zarządu: jak często podczas projektu aktualizowane są dane, założenia i rekomendacje? Jeżeli odpowiedź brzmi na początku zbieramy dane, a później przygotowujemy raport, firma kupuje fotografię. W szybko zmieniającej się operacji fotografia może być ciekawa, ale nie zawsze pomaga prowadzić biznes. Jeśli szukacie doradztwa, które nadąża za zmianą, zobacz jak wygląda nasze doradztwo logistyczne.

Kult stażu zamiast myślenia analitycznego

Czwarty problem to kult stażu. W tej części doświadczenie przestaje być narzędziem rozumienia problemu, a staje się argumentem zamykającym rozmowę. Duma z dwudziestu lat doświadczenia w Excelu połączona z nieumiejętnością zadania własnym danym jednego sensownego pytania.

Można znać setki skrótów klawiaturowych. Można budować tabele przestawne szybciej niż inni otwierają plik. Można pamiętać funkcje, których nazwy brzmią jak zaklęcia księgowego. To wszystko bywa przydatne. Tyle że sprawność w obsłudze arkusza nie zastępuje myślenia analitycznego. Najtrudniejszą częścią analizy jest zadanie pytania, które ma związek z decyzją, a nie wybór formuły. Co powoduje wzrost czasu realizacji? W którym miejscu powstaje zmienność? Które zamówienia generują największy koszt obsługi? Jak zmieni się obciążenie procesu po zmianie profilu sprzedaży? Jaki warunek musi zostać spełniony, żeby inwestycja miała sens?

Można mieć świetnie przygotowany arkusz, który odpowiada na pytanie bez znaczenia. Można też mieć nieestetyczne dane, z których doświadczony analityk wyciągnie informację zmieniającą decyzję inwestycyjną. Nowe narzędzia obniżają koszt technicznego wykonania analizy. Właśnie dlatego rośnie znaczenie jakości pytań. Gdy każdy może szybko policzyć wiele wariantów, przewagę daje rozumienie, które warianty są realne, jakie ograniczenia pominięto i gdzie wynik może być złudny.

Doświadczenie ma tu ogromną wartość. Człowiek, który widział wiele operacji, szybciej rozpozna wynik niemożliwy. Zauważy, że model nie uwzględnia sezonowości. Zapyta o zwroty, braki, awarie i różnice między zmianami. Nie przyjmie bez sprawdzenia pięknego wykresu. Taki człowiek z nowymi narzędziami jest bardzo trudnym konkurentem. Natomiast człowiek, który używa stażu jako wymówki przed nauką, zaczyna przypominać kierowcę chwalącego się wieloletnim doświadczeniem w prowadzeniu mapy papierowej. Mapa nadal działa. Nie wyjaśnia tylko, dlaczego warto ignorować aktualne informacje o ruchu.

Do tego dochodzi odbijanie piłeczki w gronie rówieśników z branży. Schemat rozmowy jest prosty. Technologia to moda. Klienci nadal potrzebują ludzi. Sztuczna inteligencja popełnia błędy. Duże firmy przesadzają. Młodzi nie mają doświadczenia. Prawdziwa wiedza zawsze się obroni. Każde z tych zdań zawiera fragment prawdy. Razem tworzą wygodny kokon. Klienci rzeczywiście potrzebują ludzi. Tylko niekoniecznie tylu ludzi wykonujących ręcznie powtarzalne czynności. Sztuczna inteligencja popełnia błędy, dlatego potrzebuje nadzoru osoby, która rozumie temat. Najwygodniej rozmawiać o zmianie z ludźmi, którzy również nie chcą jej przyjąć. Rynek nie uczestniczy jednak w tym spotkaniu.

Klient widzi, że wewnętrzny zespół potrafi coraz szybciej analizować dane. Widzi narzędzia przygotowujące zestawienia i dokumentację. Widzi konkurentów, którzy skracają czas projektu. W pewnym momencie porównuje zakres, termin i cenę. Nie musi rozumieć architektury modeli. Wystarczy, że umie odjąć datę rozpoczęcia od daty otrzymania wyniku.

Pytanie kontrolne dla zarządu: jakie nowe możliwości wykonawcze pojawiły się u naszego doradcy w ostatnim roku? Nie pytam o liczbę szkoleń ani licencji. Pytam, co realnie potrafi dziś dostarczyć szybciej, dokładniej albo w szerszym zakresie niż wcześniej. Jeżeli odpowiedzią jest nowy szablon slajdów z napisem sztuczna inteligencja, proponuję wrócić do danych. A jeśli chodzi o rozwój własnego zespołu, warto sprawdzić nasze szkolenia i warsztaty, które uczą pracy z danymi, a nie tylko obsługi arkusza.

Wycena wysiłku zamiast efektu, czyli konsulting w modelu godzinowym

Piąty problem dotyczy pieniędzy. To tutaj cała rozmowa przestaje być sporem o styl pracy i staje się rozmową o modelu biznesowym. Wycena projektu według liczby przesiedzianych dni, a nie według dostarczonego efektu.

Klient pyta o cenę analizy. Konsultant szacuje liczbę osób, dni i spotkań. Dodaje czas kierownika projektu, analityka, eksperta oraz przygotowania prezentacji. Na końcu mnoży wszystko przez stawkę. W tym modelu szybsza praca jest dla sprzedawcy problemem. Jeżeli narzędzie skraca zadanie z wielu dni do jednego, firma doradcza ma dwa wyjścia. Może dostarczyć klientowi więcej wartości w tym samym budżecie. Może też udawać, że praca nadal trwa tyle samo, bo inaczej faktura wygląda zbyt skromnie. Model godzinowy premiuje wysiłek. Nie zawsze premiuje rezultat.

Ten sam problem widać w branży informatycznej. Polskie software house'y przez lata chętnie pracowały w modelu rozliczenia za czas i wykorzystane zasoby. Było to wygodne, bo ryzyko trafiało głównie do klienta. Każda zaraportowana godzina zwiększała przychód dostawcy, nawet jeżeli projekt poruszał się wolno. W branży mówi się już wprost o końcu software house'ów, jakie znamy. Tradycyjna sprzedaż godzin programistów przestaje się bronić, bo narzędzia zmieniają wydajność pracy. Zamiast godzin trzeba zacząć sprzedawać produkt i wynik. Gdy pracę można wykonać znacznie szybciej, sprzedawca godzin ma problem egzystencjalny. Jego przychód był powiązany z czasem wykonania.

Klient w końcu wykonuje tę arytmetykę sam. Pyta, dlaczego ma finansować powolność dostawcy. Pyta, czy zespół używa dostępnych narzędzi. Pyta, dlaczego szybsze wykonanie oznacza mniejszy przychód dla firmy realizującej projekt. I wreszcie pyta, czy interesy obu stron są w ogóle ustawione w tym samym kierunku. Konsulting starej szkoły działa podobnie. Fakturuje wysiłek. Klient natomiast kupuje decyzję i efekt. Nie kupuje potu, zmęczenia ani obecności przy stole.

To nie znaczy, że każde rozliczenie godzinowe jest złe. Są projekty, w których zakres zmienia się w trakcie pracy, a wynik zależy od wielu stron. Czasem klient potrzebuje stałego wsparcia, którego nie da się z góry opisać. Rozliczenie czasu może być wtedy przejrzyste i rozsądne. Problem pojawia się, gdy model godzinowy służy ukrywaniu braku wydajności. Gdy dostawca nie potrafi powiedzieć, co klient otrzyma, ale bardzo dokładnie potrafi oszacować, ile dni będzie fakturował.

Do tego dochodzi mylenie rytuału z metodą. Rozpoczęcie projektu, wywiady, warsztat, raport, faktura. Ta sama pętla od trzech dekad. Niezależnie od tego, czy klient ma problem z przepustowością magazynu, wdrożeniem WMS, organizacją transportu, strukturą zapasu czy systemem premiowym. Metoda powinna wynikać z problemu. Czasem potrzebna jest analiza danych. Czasem obserwacja procesu. Czasem symulacja. Innym razem szybki eksperyment, test pilotażowy albo przebudowa sposobu mierzenia pracy. Jeżeli każdy projekt ma identyczny przebieg, istnieją dwie możliwości. Firma doradcza rozwiązuje zawsze ten sam problem albo nie dostosowuje sposobu pracy do problemu klienta.

W LOCURA wybraliśmy zwiększenie zakresu. Narzędzia sztucznej inteligencji pracują u nas produkcyjnie. Nie siedzą w dziale eksperymentów i nie czekają na prezentację dla zarządu. Wspierają analizę danych operacyjnych klienta, budowę scenariuszy, symulacje, prognozy, modele magazynów i dokumenty projektowe. Przykładem jest LOCURA DocMaker, który porządkuje przygotowanie kontrolowanych dokumentów, a przewodnik po generatorze ofert, audytów i analiz pokazuje, jak skrócić ten proces bez rezygnacji z kontroli wyniku. Zakres, który wcześniej wymagał wielu tygodni ręcznej pracy, możemy przygotować w dni. Nie oznacza to automatycznego przyjmowania każdej odpowiedzi. Każdy wynik trzeba sprawdzić z procesem, danymi i warunkami operacyjnymi. Ekspertyza pozostaje warunkiem. Bez niej narzędzia przyspieszają również błędy. Model potrafi wygenerować przekonujący opis analizy opartej na złych danych. Potrafi połączyć liczby dotyczące różnych procesów. Potrafi zaproponować rozwiązanie niemożliwe do wdrożenia w danym obiekcie. Ktoś musi to zauważyć.

Pytanie kontrolne dla zarządu: czy model wynagrodzenia doradcy zachęca go do szybszego rozwiązania problemu? Jeżeli większa wydajność konsultanta zmniejsza jego przychód, interes klienta i interes dostawcy zaczynają się rozjeżdżać. Warto wtedy zapytać o rozliczenie za etap, rezultat, zakres albo konkretną decyzję. Tak podchodzimy do wdrożenia WMS i do projektowania magazynu: liczy się to, co klient dostaje, a nie liczba przepisanych ręcznie tabel.

Co naprawdę się kończy

I tutaj dochodzimy do sedna. Sztuczna inteligencja nie zabije konsultingu. Może natomiast zakończyć wygodny okres, w którym ręczna praca była przedstawiana jako ekspertyza, a liczba godzin jako dowód wartości. Dobry konsultant nadal będzie potrzebny. Być może bardziej niż wcześniej. Ktoś musi rozumieć organizację, proces, dane i zachowania ludzi. Ktoś musi odróżnić wynik prawdopodobny od elegancko opisanego nonsensu. Ktoś musi powiedzieć zarządowi, że oczekiwany rezultat nie mieści się w ograniczeniach operacyjnych.

Zmienia się sposób wykonania tej pracy. Konsultant z doświadczeniem i nowymi narzędziami może szybciej przejść od danych do hipotezy. Może sprawdzić więcej scenariuszy. Może poświęcić więcej czasu na ocenę decyzji, zamiast ręcznie składać materiał. Konsultant odrzucający narzędzia musi za to wyjaśnić, dlaczego klient ma finansować czynności, które można już wykonać szybciej. Argument o autentyczności tego nie załatwia. Argument o doświadczeniu również nie wystarczy. Doświadczenie jest przewagą wtedy, gdy pomaga korzystać z nowych możliwości. Zamrożone doświadczenie staje się kolekcją dawnych odpowiedzi.

Nie mam potrzeby wyśmiewania ludzi, którzy nie używają konkretnego programu. Sam nie korzystam z każdego narzędzia, które pojawia się na rynku. Większość nowych rozwiązań nie przetrwa próby czasu. Część jest zwyczajnie słaba. Część tworzy więcej pracy, niż oszczędza. Śmieszy mnie natomiast rytuał ogłaszania, że brak zainteresowania narzędziami jest wyższą formą profesjonalizmu. To przypomina właściciela warsztatu, który odmawia używania elektronarzędzi i wystawia klientowi dodatkową fakturę za ręczne wiercenie. Może wykonać pracę bardzo dokładnie. Klient nadal ma prawo zapytać, dlaczego ma płacić za ograniczenia wybrane przez wykonawcę.

Największe firmy doradcze już zmieniają sposób pracy, wycenę i rekrutację. McKinsey wykorzystuje własne narzędzie do zbierania oraz syntezy informacji, a także do przygotowywania prezentacji. Korzysta z niego ponad trzy czwarte pracowników firmy, a czas tej części pracy skrócił się mniej więcej o jedną trzecią. Można oczywiście uznać, że McKinsey, Deloitte, BCG i Bain zbiorowo uległy chwilowej modzie. Można też sprawdzić, dlaczego firmy, które przez dekady zarabiały na pracy ludzi, tak intensywnie inwestują w skrócenie tej pracy. Nie robią tego z nudów. Widzą nacisk klientów. Widzą zmianę kosztów. Widzą też ryzyko, że ktoś zbuduje nowy model doradztwa bez kosztów odziedziczonych po starym.

Co można zrobić w poniedziałek

Najpierw przejrzyj bieżące projekty doradcze i sprawdź, za co firma faktycznie płaci. Nie wystarczy spojrzeć na nazwę etapu. Trzeba zobaczyć rezultat. Jaką decyzję umożliwi analiza? Jaki dokument można wykorzystać? Jakie ryzyko zostanie policzone? Co zmieni się po zakończeniu pracy? Jeżeli zakres opisano głównie liczbą warsztatów, wywiadów i dni konsultanta, wiadomo dużo o wysiłku dostawcy, a niewiele o wartości dla klienta.

Następnie poproś doradcę o pokazanie sposobu pracy z danymi. Bez żądania tajemnic warsztatu. Wystarczy zapytać, jak weryfikuje jakość informacji, jak aktualizuje założenia, ile wariantów sprawdza i w którym momencie ekspert ocenia wyniki narzędzi. Odpowiedź wszystko robimy ręcznie nie powinna automatycznie budzić zaufania. Może oznaczać dokładność. Może również oznaczać, że klient finansuje pracę, której dostawca nie chce usprawnić.

Na koniec sprawdź model rozliczenia. Czy dostawca zarabia więcej, kiedy rozwiązuje problem, czy kiedy dłużej nad nim pracuje? Czy ma interes w ograniczaniu zbędnych spotkań? Czy może zaproponować większy zakres w tym samym budżecie dzięki wykorzystaniu narzędzi? Czy bierze odpowiedzialność za jakość wyniku? Nikt tu nie każe automatycznie wyrzucać rozliczeń godzinowych. Trzeba świadomie ustalić, co te godziny mają wytworzyć i dlaczego potrzebna jest właśnie taka liczba. Przy dobrze ustawionych wskaźnikach KPI ta rozmowa staje się znacznie prostsza.

Więcej takich rozbiorów operacyjnych publikujemy regularnie na naszym kanale YouTube LOCURA, a bieżące obserwacje z projektów znajdziesz na moim profilu LinkedIn. Jeśli chcesz porównać podejście do samej analizy, zajrzyj też do wpisu o optymalizacji procesów w magazynie i o tym, kiedy warto zamawiać audyt zamiast kolejnego warsztatu.

Podsumowanie

Konsulting starej szkoły miał swoje mocne strony. Uczył słuchania ludzi, obserwacji operacji, porządkowania problemów i odpowiedzialności za rekomendację. Tego nie należy wyrzucać. Trzeba natomiast pożegnać przekonanie, że ręczna praca sama w sobie ma wartość. Nie ma. Wartość ma poprawna diagnoza, dobra decyzja i efekt, który można zobaczyć w operacji.

• Forma nie zastępuje analizy. Slajd z kolorami i nazwa metodyki nie wytwarzają wiedzy. Sprawdź, jakie dane podtrzymują rekomendację po usunięciu ozdób.
• Zacznij od danych, nie od warsztatu. Jeżeli odpowiedź jest w WMS, ERP, MES albo systemie transportowym, zbiorowa sesja wspomnień jest drogim sposobem jej poszukiwania.
• Raport ma nadążać za operacją. Dokument opisujący stan sprzed trzech miesięcy to fotografia, nie narzędzie decyzji.
• Staż to przewaga tylko z aktualnymi narzędziami. Sprawność w arkuszu nie zastępuje umiejętności zadania danym właściwego pytania.
• Płać za efekt, nie za wysiłek. Model rozliczenia powinien zachęcać doradcę do szybszego rozwiązania problemu, a nie do przedłużania faktury.

Excel może zostać. Notatnik również. PowerPoint prawdopodobnie przeżyje nas wszystkich. Warsztaty nadal będą potrzebne. Tylko żadne z tych narzędzi nie może być usprawiedliwieniem dla ignorowania możliwości, które zmieniają czas i zakres projektu. Doświadczenie plus narzędzia daje dziś możliwość wykonania lepszej pracy: szybciej, szerzej i z większą liczbą sprawdzonych wariantów. Doświadczenie bez aktualizacji sposobu pracy coraz częściej oznacza, że klient płaci za historię zawodu zamiast za rozwiązanie swojego problemu. Jeśli twój konsultant albo twój dostawca nadal wycenia projekt w godzinach, zapytaj wprost: za co dokładnie płacisz, za efekt czy za czas, w którym on nie używa narzędzi?