Jeżeli odejście dyrektora logistyki jest nagłe, firma wchodzi w tryb „operacyjnej utraty sterowania”. To nie jest metafora. To jest stan, w którym procesy jeszcze się toczą, ludzie dalej pracują, wózki jeżdżą, zamówienia spływają, ale znika warstwa koordynacji: decyzje, priorytety, eskalacje, kontakt z dostawcami, domykanie wyjątków, pilnowanie KPI i długofalowych projektów. Efekt? Zwykle nie widać katastrofy w pierwszej godzinie. Widać ją po kilku dniach – gdy zaczynają się opóźnienia, błędy, konflikty i „czarne łabędzie”, które wcześniej były gaszone zanim stały się problemem.
Ten tekst to instrukcja działania w scenariuszu odejście dyrektora logistyki. Bez lania wody. Z podziałem na fazy, bo tu liczy się kolejność.
Faza 0: Zasada nadrzędna (pierwsze 7 dni)
Najpierw stabilizacja, dopiero potem zmiany.
W pierwszym tygodniu Twoim KPI jest „nie pogorszyć”. Nie poprawić. Nie zreformować. Nie zoptymalizować. Po prostu nie dopuścić do degradacji SLA, jakości i bezpieczeństwa operacji.
Faza 1: Dzień 0–2 – diagnostyka kondycji logistyki (BCP w praktyce)
BCP w tym kontekście oznacza: „co musi działać jutro rano”. Żeby to ustalić, robisz szybki przegląd wszystkich gniazd procesu logistycznego i styku z innymi działami. W praktyce wygląda to jak seria krótkich wywiadów + zebranie danych.
Minimalna lista obszarów do przejścia:
- Magazyn: przyjęcia, kontrola, składowanie, kompletacja, pakowanie, wysyłka, zwroty (jeśli występują).
- Transport: przewoźnicy, harmonogramy, awizacje, reklamacje/claimy, okna czasowe.
- BOK/Customer Service: statusy zamówień, eskalacje klientów, „gorące tematy”.
- Sprzedaż / planowanie: piki, promocje, obietnice dla klientów, priorytety.
- Produkcja (jeśli jest): buforowanie, zasilanie produkcji, odbiór wyrobów, plan.
- IT/WMS: stabilność systemów, integracje, druk etykiet, skanery, konta, uprawnienia.
- UR / automatyka (jeśli jest): umowy serwisowe, awaryjność, części, harmonogram przeglądów.
Minimalny zestaw pytań do każdego obszaru:
- Co działa dziś bez problemu?
- Co jest największym ryzykiem w 7–14 dni?
- Jakie są 3 najważniejsze KPI/SLA i gdzie są dane źródłowe?
- Jakie projekty są otwarte i co się stanie, jeśli je „zamrozimy” na 2–4 tygodnie?
- Jakie są ryzyka kadrowe (urlopy, L4, wypowiedzenia, braki obsady)?
- Jakie „obejścia procesu” funkcjonują na co dzień? (workaroundy – bardzo ważne)
- Co było „w rękach” dyrektora: umowy, kontakty, decyzje, wyjątki?
Efekt po 1–2 dniach ma być jeden: opis kondycji logistyki „na teraz”.
Nie raport strategiczny. Nie prezentacja. Tylko prawda operacyjna: gdzie jest bezpiecznie, gdzie jest ryzyko, gdzie wisi kara, gdzie jest backlog, gdzie brakuje ludzi, gdzie systemy są kruche.
Faza 2: Dzień 1 – interim i przejęcie sterowania
W tym samym czasie (nie po tygodniu) wyznaczasz osobę interimową – właściciela decyzji. To musi być rola z mandatem, bo inaczej ludzie będą grzecznie słuchać, a potem robić po swojemu, bo „nikt nie jest szefem”.
Kluczowe: interim nie oznacza docelowego dyrektora.
Docelową decyzję personalną podejmiesz później, gdy zobaczysz, kto dowozi, kto ma autorytet, kto rozumie całość, a kto tylko swój wycinek.
Faza 3: Dzień 1–3 – reżim raportowania i „pakiet KPI przetrwania”
Ustawiasz prosty, twardy rytm:
- codzienny status operacyjny (15–30 minut),
- jeden format raportu,
- jedna godzina dostarczenia,
- jedna ścieżka eskalacji.
W okresie przejściowym warto ograniczyć KPI do krytycznego minimum, żeby nie utopić się w danych. Minimalny pakiet w większości firm:
- terminowość (OTIF/terminowość wysyłek),
- zaległości (backlog),
- produktywność (rbh, linie/paczki),
- jakość (błędy, uszkodzenia),
- dostępność zasobów (obsada + awarie),
- stabilność systemów (WMS/druk/skanery/integracje).
Faza 4: Dzień 2–5 – mapa ryzyk i lista „must have”
To jest moment, w którym składasz informacje z wywiadów w mapę ryzyk. Nie chodzi o akademicką macierz. Chodzi o priorytety zarządcze.
Kategorie, które powinny się znaleźć zawsze:
- operacyjne (czy proces stoi, gdzie są wąskie gardła),
- kontraktowe (SLA, kary, klienci wrażliwi),
- systemowe (WMS/TMS/ERP, integracje, dostęp do kont),
- projektowe (wdrożenia, relokacje, inwentaryzacje),
- kadrowe (odejścia kaskadowe, brak liderów, urlopy),
- bezpieczeństwo i compliance (BHP, uprawnienia, incydenty).
Lista „must have” to wynik mapy ryzyk. Przykłady „must have” w realnych firmach:
- natychmiastowe zabezpieczenie dostępu do umów przewoźników i kluczowych dostawców,
- centralizacja dokumentów i uprawnień (żeby nie zniknęły razem z laptopem),
- ustalenie zastępstw na zmianach i dyżurów decyzyjnych,
- zamrożenie zmian w procesie do czasu stabilizacji,
- decyzja o przesunięciu wdrożenia systemu lub dużej inwentaryzacji, jeśli brakuje „spoiwa” projektu.
Faza 5: Tydzień 1–4 – decyzja personalna i „czyste zasady”
Tu masz trzy ścieżki:
- awans wewnętrzny,
- interim manager (zewnętrzny),
- rekrutacja docelowa.
Moje podejście jest pragmatyczne: jeżeli nie masz pewnego kandydata, interim na 3–6 miesięcy jest często najlepszy.
Dlaczego? Bo daje czas na:
- stabilizację i uporządkowanie,
- zbudowanie dokumentacji i repozytorium wiedzy,
- przeprowadzenie rekrutacji bez paniki i bez łapania „pierwszego z brzegu”.
Największy błąd, jaki widzę: trzymanie ludzi w roli p.o. miesiącami bez decyzji.
To niszczy motywację, wywołuje politykę, i często kończy się tym, że tracisz kolejną osobę – już nie tylko dyrektora, ale też naturalnego lidera operacji.
Faza 6: Miesiąc 1–3 – handover, baza wiedzy i zastępowalność
Po stabilizacji zaczyna się praca, która ma sprawić, że „odejście dyrektora logistyki” nie powtórzy się jako kryzys.
Trzy filary:
- Repozytorium wiedzy (centralne, firmowe): umowy, procedury, instrukcje, integracje, listy kontaktów, status projektów.
- Zastępowalność: jasno opisane, kto zastępuje kogo i w jakich obszarach (operacje, systemy, automatyka, transport).
- Transparentność i rytuały operacyjne: regularne przeglądy KPI, przegląd ryzyk, przegląd projektów, a nie „gaszenie pożarów w głowie dyrektora”.
W dojrzałej organizacji kompetencje są rozproszone sensownie, a dyrektor spina całość, ale nie jest jedynym „nośnikiem” wiedzy. To różnica między firmą, która przechodzi przez zmianę personalną, a firmą, która zatrzymuje biznes.
Na koniec: rola HR i kultura rozstań
Nagłe odejście jest najdroższe. Dojrzałe firmy potrafią się rozstawać „cywilizowanie”, nawet gdy decyzja jest przesądzona. HR w roli partnera biznesowego potrafi to poprowadzić tak, żeby transfer wiedzy był możliwy. Czasem wystarczy zaplanowany okres przejściowy i jasne warunki domknięcia tematu. To kosztuje mniej niż chaos, spadek jakości i utrata kolejnych ludzi.
Jeżeli miałbym zamknąć to w jednym zdaniu: scenariusz „odejście dyrektora logistyki” to nie problem jednej osoby – to audyt odporności Twojej organizacji. I da się go przejść bez strat krytycznych, jeśli w pierwszych dniach robisz triage, ustawiasz interim, trzymasz KPI, budujesz mapę ryzyk, a dopiero potem wchodzisz w zmiany.
Piotr Susz – Locura Consulting
